Александр Ельчанинов, консультант по трансформации культуры, бизнес-тренер, автор “Pro-Проактивности” и “Поля внимания”, продолжает серию публикаций с Digital quarks о том, когда и при каких обстоятельства необходима трансформация в культуре организации.
Часть 2: Ценности
Мы с женой иногда оставляем дочку с бабушками. То с одной бабушкой, то с другой.
У каждой из них есть свои особенности. Одна за идеальный порядок и не разрешает внучке разбрасывать вещи. Для нас же, главное — её развитие, поэтому мы разрешаем дочке даже ломать вещи, конечно, если это позволит ей чему-то научиться.
Другая бабушка очень ценит свою репутацию и не рассказывает о случаях, которые могут вызвать сомнение в том, что она хороший воспитатель. Хотя мы много раз говорили, что нам важна честность — пусть случилось что-то неприятное, но мы хотим точно знать, что было с ребенком в момент нашего отсутствия.
Это и есть расхождение в ценностях. Для нас с женой “развитие” и “честность” более важные вещи, чем “порядок” и “репутация”. Именно по этой причине мы не полностью доверяем бабушкам. По этой же причине мы стараемся оставлять дочку с бабушками только в крайнем случае.
При чем здесь культура компании?
Ценности — это основа доверия между людьми. Ценности — это то, что важно. Важнее всего остального. Когда люди знают ценности друг друга и когда эти ценности совпадают, образуя ядро ценностей команды, то включается магия:
- Люди полагаются друг на друга в повседневных, и что важнее, в опасных и критических ситуациях
- Проход сквозь критические ситуации происходит эффективнее
- Все управленческие решения становятся прозрачны и понятны
- Растет производительность команды
Кроме того, ядро ценностей позволяет быстро отбирать подходящих людей во время собеседований.
Если вы не знаете ценности своего менеджмента, то вы никогда не сможете ему доверять. А значит, будете либо тащить все на себе без полноценного делегирования, либо будете ошибаться в людях. И это убедительный повод начать трансформацию культуры с кристаллизации ядра ценностей. Начать следует с определения, вербализации и фиксации ядра ценностей топ-менеджмента.
Бывает так, что компания формулирует свои ценности в кабинете. Собираются HR и владелец, пару часов обсуждают какие ценности надо “прописать”, затем HR делает презентацию и рассылает ее по компании.Это пример неверного подхода. Отношение к таким ценностям внутри компании соответствующее. Ядро ценностей компании должно быть настоящим, выстраданным, подтвержденным делами. Если этого нет, то стоит задуматься над определением ядра ценностей компании.
И третий случай, когда стоит формулировать ядро ценностей — когда компания растет большими темпами. Приходят новые люди, они привносят новые ценности, размывая существующее незафиксированное ядро. И тогда “старички” начинают говорить: “Компания уже не та, что-то неуловимо поменялось и все не так как раньше”. Ценности начали дрейфовать куда-то в сторону. Это тоже явный сигнал для приведения ядра ценностей в порядок.