Александр Дуэль: Идеальная бизнес-стратегия — 2020. Пять правил успешной цифровой трансформации

Александр Дуэль: правила цифровой трансформации - Leo Agency

Цифровая трансформация — глобальное изменение и потрясение основ, с необходимостью которого сегодня столкнулись все без исключения компании, отрасли и целые государства. Если еще пять лет назад это был вопрос выбора (и бюджета), то сегодня ее должен совершить каждый, кто хочет получать прибыль, развиваться и просто нормально функционировать. Времени на это отпущено крайне мало: счет идет на недели и даже дни. Что нужно делать, рассказывает сооснователь агентства по цифровой трансформации Leo Agency Александр Дуэль.

В России пандемия мало что изменила. Цифровая трансформация в крупных компаниях стагнирует из-за масштабов, но и индекс цифровизации среднего бизнеса в первом полугодии остался на прежнем уровне — 50 пунктов из 100. Высокую степень «оцифровки» имеет лишь каждая пятая средняя компании Москвы и регионов — потенциально только они готовы к преобразованию. Остальным предстоит еще более тернистый путь, который тем не менее неизбежен. Как пройти его с наименьшими потерями?

Успешная трансформация проходит в боевых условиях, а не на учениях

Стратегия. В турбулентные времена, которые сильно меняют (и еще изменят) общий бизнес-ландшафт на долгие годы вперед, компаниям в рамках внутренних стратегических сессий стоит использовать «Форсайт» (от англ. Foresight — предвидение или просто взгляд в будущее). Это метод коммуникации, который позволяет спроектировать и зафиксировать видение будущего, описать основные возможные события, которые будут влиять на отрасль, регион или организацию, а также договориться о стратегических действиях в контексте «новой нормальности». Все это создаст прочный фундамент, который качественно расширяет видение стратегических возможностей и позволяет, например, оценить необходимость в кардинальной цифровой трансформации. Если революция не нужна прямо сейчас, то как минимум это поможет продумать и разработать план по внедрению инновационных продуктов, новых сервисных решений и поддерживающих технологий, которые будут отвечать меняющемуся ландшафту.

Метод форсайта используется уже более 30 лет по всему миру, но в российских компаниях это пока нечастая практика. Тем не менее Россия добилась некоторых успехов в разработке собственных методик форсайта как инструмента прогнозирования, это, например, система iFORA (Intelligent Foresight Analytics), которая признана на международном уровне одной из лучших.

В первое время, если компания не имеет подобного опыта, можно пригласить внешнего консультанта — «фасилитатора», основная задача которого — организовать процесс и помочь коммуникациям.

Тактика. Каждой компании нужен бенчмаркинг (эталонное оценивание) по рынку и конкурентам, которые являются очевидными лидерами в потенциально интересных для нее направлениях. Оценка действий конкурентов в режиме реального времени поможет быстрее сориентироваться и выработать собственный ответ на события. Во времена выживания лучше отходить от глобальных целей, зафиксированных в долгосрочной стратегии, и вводить «военное положение» с особенно важными «боевыми» или тактическими миссиями и задачами. В шоковых ситуациях, подобных нынешней, нужны быстрые решения и смена привычных бизнес-моделей.

Например, после того как в марте продажи модных товаров в мире упали на 70% и индустрия оказалась в огромном стрессе, Zalando — крупный европейский ретейлер модной одежды — создал программу помощи брендам в освоении цифрового пространства и адаптации к новым рыночным условиям. Летом к платформе присоединились 180 торговых компаний. Количество клиентов за второй квартал выросло на 20% и достигло 34 млн человек. Airbnb тоже быстро сориентировался в ситуации и сумел мобилизоваться, несмотря на падение выручки из-за ограничений на путешествия. Компания начала сотрудничать со многими международными благотворительными и общественными организациями и запустила сервис быстрого поиска ночлега для медицинских работников, которым нужно размещение недалеко от пациентов. Кроме того, Airbnb перешел на цифровые услуги, создав новую опцию «Онлайн-впечатления» — площадку интерактивных встреч, уроков и мастер-классов.

Двигайтесь от меньшего к большему

Технологии. Когда ситуация развивается непредсказуемо, сотрудники и подразделения должны быстро и при необходимости независимо находить новые способы достижения цели. Часто наиболее эффективным решением становятся технологии. Здесь хорошо работает правило «начинай с малого», то есть с одного бизнес-процесса, подразделения, продукта или сервиса, а затем, при наличии быстрых результатов, можно переходить к следующему этапу. Так поступил производитель автомобилей Audi, который решил трансформировать традиционные шоурумы в виртуальные. В результате, продажи в лондонском центре Audi увеличились на 60%, а издержки сократились за счет уменьшения количества физических образцов, которые не всегда соответствовали пожеланиям клиентов.

Формирование отдельного дивизиона. Некоторым консервативным компаниям необходимо много времени на утверждение изменений. Поэтому для больших цифровых преобразований нужно создать отдельную структуру с полномочиями на принятие быстрых решений и проведение экспериментов. Это подразделение станет мозговым центром изменений: стратегическим, аналитическим и проектным офисом. Ни в коем случае нельзя возлагать всю ответственность на IT-департаменты.

«Северсталь», например, создала не одну, а сразу несколько внешних компаний, включая офис трансформации, «Северсталь-инфоком» и «Северсталь диджитал». Они занимаются решением одной и той же задачи: внедряют инновации и развивают автоматизацию. Небольшой компании, конечно, хватит и одного подразделения.

Контроль расходов. Трансформация — это всегда дорого, особенно если речь идет о ключевых процессах. Расходы на нее практически невозможно спрогнозировать. Можно лишь ориентироваться на приблизительные суммы: допустим, чтобы построить новый цифровой банк, нужно примерно 10–15 миллионов долларов инвестиций.

Однако во многих других случаях четкое определение периметра изменений и принцип «начинай с малого» позволяет держать бюджет под контролем. При этом не стоит забывать, что модернизация компании — это то, что позволит увеличить эффективность труда и тем самым сократить расходы в будущем. Об этом свидетельствует реальная практика. Газпромбанку, благодаря трансформации цифровых каналов, удалось увеличить активную базу пользователей мобильного банка в пять раз — до 1,2 млн человек, хотя изначально компания рассчитывала только на 500 тысяч. Еще один неожиданный эффект — растущие возможности по удаленной обработке заявок на кредиты. В сентябре банк рассматривал уже 12 тысяч таких обращений ежедневно, тогда как самые смелые прогнозы ограничивались четырехзначным числом.

Эти примеры еще раз доказывают, что нельзя экономить на IT-отделе — наоборот, его нужно расширять. Сегодня все продукты/сервисы и внутренние процессы в компаниях требуют технологических решений. На IT-аутсорс можно отдавать незначительные работы, которые не влияют на основные процессы, и интеграционные работы с проверенными командами.

Трансформация требует нового корпоративного контекста

Культура перемен. Боязнь нового — огромный стоп-фактор любых перемен. Исследование The Economist Intelligence Unit говорит о том, что почти треть компаний столкнулись с бойкотированием цифровых изменений со стороны сотрудников. Поэтому необходимо работать над созданием внутрикорпоративной культуры, которая благоволит экспериментам и признает ошибки. Многие западные инновационные компании сделали культуру признания ошибок главным лейтмотивом бизнеса, своей силой. К ним относится, в частности, логистический сервис Twill, который прямо заявляет, что неудачи — двигатель их развития. В России бизнес менее охотно говорит об ошибках. Исключение составляют предприниматели новой волны — стартаперы.

Правила ведения боя. Здесь речь идет о ценностях, которые определяют, какие действия разрешены или, наоборот, недопустимы при различных обстоятельствах. Они также показывают, какие проблемы можно игнорировать, что, вероятно, даже более полезно. Правила снижают отвлекающие факторы, позволяют отряду сосредоточиться на своих приоритетах и, таким образом, увеличивают шансы на успех. Все, что требуется от руководителей, — это донести правила и конечную задачу до всех членов команды, чтобы каждый понимал свою роль в трансформации. К примеру, российская компания в сфере автоматизации маркетинга Mindbox придерживается правила: «Любой сотрудник может принять любое решение при условии, что он уведомил всех, кого оно касается». Самоуправление, свобода и принцип пользы — главные ценности компании, которая сознательно отказалась от многих стандартных корпоративных правил, вроде согласования своих действий с вышестоящим начальством.

Новые люди. Трансформация — это реальные боевые действия, где побеждает новаторство, новое мышление, альтернативные способы достижения сложных целей и — к сожалению — зачастую новые люди. На поле битвы можно очень быстро потерять несколько подразделений или даже дивизий. Иллюстрацией служит Почта России, которая полностью изменила организационную структуру и провела кадровые перестановки в рамках своей цифровой трансформации. Оператор запустил новый сайт с новыми функциями (отслеживание писем по трек-номеру, автоматический поиск посылок по номеру телефона и т. д.), заменил бумажные уведомления и квитанции на SMS и Push-уведомления, создал автоматизированные сервисы для бизнеса. В результате микросервисы для корпоративных и частных клиентов ежемесячно приносят компании $15,5 млн. «Сбер», который сейчас совершает квантовый скачок в сервисе и собирает свою цифровую экосистему, тоже недавно произвел перестановки в розничном блоке и обновил правление.

Успешную трансформацию проходят только те компании, которые воспринимают цифровые преобразования как сражение, где нет места сентиментальности. Многим придется сразу решить для себя: готовы ли они к такому миру (пускай и на время). Если нет, ни о каких изменениях не может быть и речи, все погрязнет в офисной рутине.

Стремитесь к синхронизации KPI внутри организации

Система KPI — это компас, который указывает, где мы находимся по отношению к тому, где должны находится. Идеальной системы показателей я не встречал, зато не раз наблюдал типичные ошибки:

  • Разработку KPI отдают рядовым сотрудникам, а не руководителям. Менеджмент должен от начала до конца пропустить через себя эту систему.
  • Измеряют только то, что легко посчитать, а не то, что действительно важно. Этим часто грешат в банках.
  • Заимствуют KPI конкурентов или других компаний вместо того, чтобы смоделировать собственные ориентиры.
  • Отсутствует сегментация KPI. У каждого дивизиона и его командира должны быть свои стратегические KPI, выделяемые из общего массива показателей.
  • KPI не привязаны к стратегии, если таковая вообще имеется (на мой взгляд, каждая компания должна иметь четкий план действий на 2021–2022 годы).
  • Показатели не обновляются в соответствии с тактикой боевых действий.

Образовательная платформа для школьников «Учи.ру» за счет выбора правильных метрик для каждой отдельной продуктовой команды за полтора года добилась роста средней выручки на одного пользователя в три раза.

Позаботьтесь о безопасности

Переход в цифру подвергает компанию новым рискам. Специалисты по информационной безопасности (ИБ) часто шутят, что для полной защиты нужно отключить интернет. Учитывая, что это условие за гранью реальности, логичным решением проблемы становится популяризация в компании правил ИБ. Не стоит при этом идти по пути запретов и жестко ограничивать сотрудников — так вы убьете весь креатив и драйв, который нужен для роста бизнеса в новых реалиях.

Специалист по ИБ должен стать такой же неотъемлемой частью команды, как и продуктовый менеджер. Если вам сложно это даже представить, то думать о модернизации пока не стоит. Я не раз общался с директорами, которые верят, что облачные решения гораздо менее надежны, чем старые добрые методы ведения бизнеса.

Часто трансформация — это грандиозный показательный процесс, где наградой в конце пути служит красивая «морковка», а замысел невероятен по своей величине. Его «приземление» на корпоративные реалии в большинстве случаев попросту невозможно. Нужно с самого начала разбить большой и сложный проект на составные части и при необходимости обратиться к внешним консультантам. В больших корпорациях нередко возникает типичная ситуация, когда на уровне конкретного сотрудника грандиозные идеи руководства кажутся просто издевательством и показухой, за которой потом ничего не следует. В трансформации очень важны наглядные результаты, которые можно измерить, и «группа быстрого реагирования» с полномочиями принятия решений.

Мы поможем вам раскрыть цифровой потенциал вашего бизнеса.
Если вы хотите создать цифровой бизнес и стать технологической компанией — свяжитесь с нами.